RevPAR, TRevPAR и GOPPAR: какие показатели действительно показывают прибыль отеля

RevPAR: быстрый, сравнимый и поверхностный

RevPAR, или выручка на доступный номер, обычно считается как выручка от продажи номеров за период, делённая на общее число доступных номеро-суток. Эту же цифру можно получить умножением среднего тарифа на процент загрузки. Он удобен для ежедневной сводки и сравнения с конкурентами, потому что формула простая и данные доступны почти в любой PMS.

Слабость RevPAR в том, что он смотрит только на номерной фонд. Отель с дорогим рестораном, спа и конференц-залами может иметь низкий RevPAR, но зарабатывать больше конкурента с высоким RevPAR. Показатель также не учитывает затраты на уборку, персонал, комиссии онлайн-площадок и энергию, поэтому одинаковый RevPAR у двух объектов не означает одинаковую прибыль.

• Продажа номеров через дешёвые каналы может поднять загрузку и RevPAR, но снизить маржу после комиссий.
• Рост тарифа без контроля затрат на уборку и обслуживание создаёт иллюзию успеха.
• Для отеля без ресторана RevPAR ближе к итоговой картине, чем для полносервисного объекта.

TRevPAR: вся выручка, но ещё не прибыль

TRevPAR, или совокупная выручка на доступный номер, складывает доходы номерного фонда, питания, напитков, спа, парковки, аренды и платных дополнительных услуг. Это хороший инструмент для курортов и отелей типа all inclusive, где значительная часть денег проходит мимо рецепции.

Но TRevPAR остаётся метрикой выручки. Дорогой шведский стол может резко увеличить TRevPAR и одновременно съесть маржу из-за высокой себестоимости продуктов и труда. Поэтому его полезно смотреть вместе с отчётом о расходах по отделам, а не отдельно.

• Показывает вклад всех отделов в пересчёте на доступный номер.
• Требует корректной выгрузки данных из POS, PMS и учётной системы.
• Не подходит как единственный KPI для управленческих премий, потому что игнорирует издержки.

GOPPAR: как считать и что он на самом деле показывает

GOPPAR, или гросс-операционная прибыль на доступный номер, считается так: из совокупной выручки отеля вычитаются операционные расходы, затем результат делится на доступные номеро-сутки. Гросс-операционная прибыль обычно считается до фиксированных платежей, таких как проценты по кредитам, налоги, амортизация и плата за управление.

Этот показатель показывает, сколько операционной прибыли приносит каждый доступный номер за период. В отличие от RevPAR, он реагирует и на рост выручки, и на перерасход. Если RevPAR растёт, а GOPPAR падает, значит, дополнительные продажи достаются слишком дорого.

Пример без конкретного отеля: при одинаковой загрузке и тарифе один объект передаёт уборку аутсорсингу и платит больше комиссий, другой держит собственную команду и прямые продажи. RevPAR у них совпадает, но GOPPAR различается, и именно GOPPAR укажет на более эффективную операционную модель.

• Считается по всем доходным направлениям, а не только по номерам.
• Чувствителен к скрытым затратам: переработкам, порче продуктов, лишним закупкам.
• Позволяет сравнивать отели с разной структурой услуг только внутри схожих типов объектов.

Где показатели врут: сравнение и контекст

Одна и та же цифра GOPPAR может иметь разный смысл для гостиницы без ресторана и для полносервисного отеля. У ресторана своя норма прибыли, отличная от номерного фонда, поэтому сравнивать ограниченный сервис с курортом некорректно. Сравнивать стоит с похожими объектами или со своей динамикой за прошлые периоды.

Отдельный показатель сам по себе не значит ничего. Важно смотреть тренд: растёт ли GOPPAR за квартал или сезон, как TRevPAR соотносится с RevPAR, изменились ли расходы на номеро-сутки. Любой резкий скачок заслуживает проверки, а не мгновенного вывода.

• Полносервисный отель почти всегда имеет другой профиль TRevPAR и GOPPAR, чем отель эконом-класса.
• Сезонность искажает месячные сравнения год к году.
• Нужно зафиксировать, что именно включено в операционные расходы, чтобы динамика была честной.

Как собрать связку показателей в управление

Практичная схема: RevPAR использовать для ежедневной работы с тарифом и загрузкой, TRevPAR — для ежемесячного контроля всех доходных направлений, GOPPAR — для принятия решений о сокращении затрат, запуске услуг и премиях. Такой порядок снижает риск управлять только ради выручки.

Начинать стоит с аудита данных за последние шесть месяцев: собрать выручку по отделам, прямые и нераспределённые расходы, зафиксировать формулы. Затем ввести пороги отклонений и назначить ответственных за каждый блок. По итогам квартала сверять, какие действия реально изменили GOPPAR, а не только выручку.

• Аналитика должна быть доступна не только финансовому директору, но и коммерческой команде.
• Премировать стойку регистрации логичнее по RevPAR или допродажам, а управляющего — по GOPPAR.
• Ручной расчёт из нескольких таблиц допустим на старте, но быстро устаревает; нужна одна учётная точка.